Martedì scorso si è tenuto il penultimo appuntamento di questa seconda edizione di CoopUP Bologna e il focus della quinta giornata di formazione è stato il capacity building interno ossia come monitorare il proprio gruppo di lavoro e lavorare senza stress.
Prima di entrare nel dettaglio di questa attività, Nicoletta [Kilowatt] ha concluso l’argomento degli ibridi organizzativi iniziato il 16 novembre. Nello specifico, cosa intendiamo quando parliamo di ibridi organizzativi? Quando si è iniziato a parlare di questo modello?
Il concetto di ibridi organizzativi è diventato centrale nel dibattito sulle governance che meglio permettono di distribuire il valore generato grazie a un paper di Paolo Venturi e Sara Rago, a un libro (Ibridi organizzativi. L’innovazione sociale generata dal gruppo cooperativo Cgm) di Paolo Venturi e Flaviano Zandonai e a questo ultimo approfondimento.
Gli ibridi organizzativi nascono dall’agire combinato di due cause specifiche: da un lato, la difficoltà in aumento nel dare risposte attraverso erogazioni monetarie centralizzate, che ha fatto emergere in pochi anni l’inadeguatezza dei sistemi di welfare; dall’altro, la crescente differenziazione dei bisogni che ha reso via via sempre più inefficaci le risposte standardizzate offerte dalle pubbliche amministrazioni.
Da questo scenario è emersa la necessità di un cambiamento nel sistema di welfare, che ha spinto i soggetti che compongono complessivamente la società – Stato, mercato e società civile – a ripensare alle modalità di produzione del valore aggiunto.
Tra queste:
- shared value: una modalità di creazione di valore condiviso (oltre il concetto di CSR) che produce impatto non solo per sè, ma anche per il territorio in cui si opera. E’ il caso di Alessi, ad esempio, che nel valutare se delocalizzare o meno lo stabilimento di Omegna, ha preferito fare un accordo con il Comune chiedendo ai propri dipendenti di dedicare qualche ora del proprio lavoro ad attività di pubblica utilità. 286 i dipendenti – operai, impiegati e dirigenti – che hanno volontariamente deciso di aderire all’iniziativa, l’86% del totale del personale della sede di Omegna. Per ognuno di loro sono state destinate al progetto da 1 a 8 giornate di lavoro normalmente retribuito, per un totale di circa 9.000 ore al servizio della comunità locale. Questo è un esempio di creazione di un rapporto di condivisione dei valori con i propri dipendenti, di creazione di valore per il territorio e di ottimizzazione delle risorse.
- partnership pubblico-privato: come il caso di KwBaby, il servizio educativo sperimentale realizzato da Kilowatt alle Serre dei Giardini Margherita, che da privato eroga un servizio di pubblica utilità.
- co-produzione: è il modello di Arvaia, cooperativa cha aggrega offerta di prodotti agricoli (coltivatori) e domanda di consumo (aquirenti di frutta e verdura). La cooperativa vive all’interno di questo equilibrio.
In buona sostanza, gli ibridi organizzativi rompono gli schemi tradizionali utilizzando i meccanismi dell’impresa, ma con finalità pubbliche. Per questo sono le organizzazioni che meglio intepretano l’innovazione sociale. Essi innovano sviluppando modelli nuovi o misti di governance, di funding, di leadership nonché organizzativi.
Infine – parlando di ibridi e più in generale di tutti i modelli “co-“, flessibili e a innovazione continua – è doveroso affrontare il tema della leadership: questi modelli, infatti, non possono essere modelli gerarchici, bensì prevedere una leadership partecipativa, positiva, situazionale, di responsabilità e fiducia.
Quest’ultima nota introduce perfettamente il tema della giornata, il capacity building (come lo intende Kilowatt), ossia strumenti e metodologie per pensare a un’organizzazione aziendale più flessibile e che risponda meglio alle caratteristiche di ciascuno, meno stressante e più armonica.
Gaspare [Kilowatt] la definisce un’attività che rende un’organizzazione più felice perchè pone l’accento non solo sulle competenze, ma anche – e soprattutto – sui talenti.
Il lavoro, adesso, diventa pratico e ciascuno dei partecipanti compila una scheda per rispondere a queste domande: quali competenze ho e quali talenti? cosa mi causa stress e qual é il suo antidoto? e i miei desideri? Si lavora sul singolo per trovare un’armonia di insieme.
Terminata la compilazione si ritorna al tema principale.
Gaspare, parlando di capacity building, racconta l’esperienza diretta di Kilowatt che, almeno due volte all’anno, lavora sui talenti e sulle competenze di ogni socio per alzare la qualità del lavoro e diminuire le fonti di stress. Racconta anche come, applicando gli strumenti e le metodologie del capacity building, si passi dalla cultura dell’organigramma alla cultura dell’approccio bossless e del lean thinking: questo non significa che non ci sono capi, che non c’è un CDA, ecc. ma che alcune decisioni possono essere prese in maniera orizzontale.
Significa creare un sistema decisionale e progettuale altamente efficace, dove non esiste un “leader” unico per tutto, ma dove il management è organizzato in base alle attitudini, reali e riconosciute dal gruppo, e in gruppi di lavoro per fare fronte a una progettualità specifica.
Lavorare sul singolo, dunque, aiuta a fare:
- un lavoro di riconoscimento reciproco di talenti e competenze, quel valore intangibile che rende un gruppo di lavoro o un’organizzazione snella e fluida
- una mappatura delle competenze del team
- una mappatura dei talenti
- una condivisione di fattori di stress e degli antidoti
Così si è conclusa la quinta giornata di CoopUP Bologna, con l’invito a lavorare sul proprio team, facendo emergere talenti e competenze di ciascuno.
Chiude la giornata il momento MrWolf. Ospiti Federica Thiene di artway of thinking, Eugenio Orsi di LatteCreative e Kristian Mancinone di Aster che hanno analizzato i problemi di Leila – la biblioteca degli oggetti – una delle realtà che partecipa al percorso.
Qui l’infografica riassuntiva dell’incontro.
Di seguito, le presentazioni dei relatori.